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「核心提示」MEGA 召回之后，理想亟需找回用户信任与竞争优势。
作者 | 娜娜
编辑 | 邢昀
李想，认错了。
在理想 2025 年的三季报电话会上，李想不像往日晒成绩单式自我介绍，严肃反思了团队尝试的职业经理人管理体系是一场长达三年的"试错"，代价是理想纯电转型的接连失利。
本季度理想交付量首次出现大幅同比下滑，降幅达 39% 至 9.3 万辆，营收同比下降了 36.17% 为 274 亿元，利润也从去年同期的 28 亿元，变为本季度的亏损 6.2 亿元。
这些背后是理想绕不开的真正问题，如何重新找回用户价值与竞争优势。
1、开始"极限一换一"
这次理想财报表现出来的真正问题并不是毛利率，是 L6 在跟 i6 "一换一"。
本季度理想营收较之去年同期下降了 36.17%，这是理想第二个季度出现营收同比下滑。
数据来源：东方财富 / 豹变制图
这当然不是好消息，更坏的消息是理想的造车毛利率掉到了 15.5%。不过在财报中理想也解释了，这主要是由于 MEGA 召回的损失导致的，剔除这部分的影响的话，理想毛利率还是能达到 19.8% 的。
这层" 19.8% "的遮羞布，还是没能盖住理想真正的隐忧——令人失望的四季度指引。
四季度理想的销量指引仅 10 万 -11 万辆，隐含的 11 月 /12 月平均月销仅 3.4-3.9 万辆（10 月 3.2 万辆），大幅低于市场预期的 13.8 万辆。
与此同时，理想说 i6 的订单非常火爆，甚至被爆出订单排队时间在 16-19 周，有一些都得春节之后才能提车。
这两件事情是冲突的：i6 火爆的背后暗示的应该是理想销量的大涨，所以市场给出了 13.8 万的销量预期，结果理想自己给出的预期比这个数字低了 20%。
这种冲突有一个解释，就是理想在用 L6 与 i6 做"存量置换"。
i6 和 L6 的用户群体本身就高度重叠，i6 上市的时候，和 L6 相同的定价也被理想称为"油电同价"，但 i6 通过叠加价值 5000 元的静音电吸门、5000 元的冰箱、1.5 万元的双腔魔毯空悬等总计 3.5 万元的限时权益，再加上 1 万元的现金优惠，i6 的实际落地价格已经低于 L6。
对于走进理想门店的消费者而言，这就变成了一个简单的算式题：是用更贵的价格买一辆配置较低的增程 L6，还是用更低的价格买一辆带 87.3 度的 5C 电池、英伟达 Orin-X 芯片、激光雷达以及拥有迈巴赫级后排体验的纯电 i6？答案显而易见。
这种"让路"本质是，理想的纯电转型已经容不得再一次的失败了。
但是这种"让路"会埋下另一个大雷，四季度随着低价且高成本的 i6 在销售结构中占比大幅提升，叠加 L 系列为了清库存而不得不跟进的折扣力度，理想的卖车毛利率极有可能在四季度失守。那么一直以来理想在资本市场最引以为傲的"高毛利"也会受到威胁。
这也能解释为什么 i6 在 9 月上市后即使订单火爆，理想的股价还是从 90 港元 / 股的价格区间一路下探最低至 68.4 港元 / 股。
资本市场看到了这种"拆东补西"的危险。
营收承压、毛利率失守之下，理想本季度面临了 6 亿元的亏损，相较于去年同期 28 亿元的净利润跌幅达到了 121%。
除了 MEGA 一次性的影响，理想本季度的费用也在环比上升，但这不是因为理想费用控制出了问题，而是不得不增加投入。
营销上，本季度理想销售和管理费用 27.7 亿元，环比略有上行 0.5 亿元，虽高出市场预期的 26.5 亿元，但在两款纯电车型上市和渠道新增情况下，这个营销费用控制能力已经很强了。
三季度理想增了 12 家零售店和 35 家服务中心，并且继续优化门店布局，搬迁低效门店，平衡商场店和中心店比例来为接下来的纯电销路做准备。
研发方面，在"智能化下半场"的共识下，理想的研发是不能停的。
本季度理想研发费用 29.7 亿，环比上升 1.6 亿元，同时也超出市场预期的 28.2 亿元。
这主要是因为理想在加大智能化投入。根据海豚投研，理想指引过 2025 年研发投入在 110 亿— 120 亿元，其中在 AI 方面的投入将超过 60 亿元，占到研发支出的接近一半。大概 27 亿元将用于人工智能的基础建设（占 AI 投入的 45%），33 亿元的研发投入将投资在人工智能的产品技术研发上（占比 55%）。
在软件端，理想在三季度升级了 VLA 大模型，在平稳性，灵活性，舒适性和用户交互能力上有了进一步提升，目前已经搭载在全系的新款车型上。同时在硬件端，理想也在加大对自研芯片的投入，目前自研芯片 M100 已经完成样片生产，将于 2026 年量产并搭载于旗下车型。
一边是下滑的营收，一边是召回的损失，一边是不能停的投入，理想正在"失血"。
2、从"经理人"重回"创业人"
" 2025 年三季度，也是理想汽车面向第二个十年的第一个季度，我们经历了产品周期、公关舆情、供应链爬产、政策变化等带来的各种挑战 …… "
这是李想三季报电话会的开场，在这个略显沉重的开场白之后，李想对过去三年的组织架构调整也进行了反思：过去三年，我和创业团队努力学习职业经理人的管理体系，逼迫自己接受各种变化。但是，我们却变成了越来越差的自己。英伟达和特斯拉今天仍以创业公司的方式管理。如果全世界最强的公司都是创业公司的管理模式，我们有什么理由放弃最擅长的方式？
这句"我们却变成了越来越差的自己"，不仅仅是一句情绪化的自责，更是对理想汽车过去三年组织战略的否定。
2023 年初，为了冲刺千亿规模，李文智带着 18 年的华为经验空降理想，试图用华为的 PBC（个人绩效承诺）体系取代理想原有的 OKR。
但是这套在华为内部行之有效的、强调"强制排名"和"结果承诺"的机制，移植到理想之上却引发了严重的排异反应。
在 PBC 的高压导向下，销售端的动作迅速变形。为了达成承诺的数字，一线团队不是去抢竞品的份额，而是陷入了严重的内耗：跨区抢单，甚至为了抢业绩搞出"内部返佣"的闹剧。
PBC 强调的是"结果负责"，在企业内部容易形成"报喜不报忧"，大家虚空索敌式的拟定了一个类似" 50 万以上纯电车型销量第一"的目标，然后专注于如何把车卖出去，忽略了用户到底要什么，陷入了一种"自我满足"的氛围里。
MEGA 推出的时候，理想的补能系统显然是不够的，即使当时在奶爸车型中已经树立了产品标杆的理想，也满足不了纯电用户最根本的痛点：补能。
除了对外产品的错位，PBC 的推崇也引发了内部员工的不满，原本简单的审批流程变成了"效率黑洞"。
经历了三年的尝试，今年 PBC 制度在理想系统废除，华为系高管相继撤退，杨海山这位从售后一线摸爬滚打出来的元老接管 HR，理想从迷信外部"空降兵"，回归到了重用懂业务、懂基因的"自己人"。
3、直面真正的问题
一边是调整完组织架构，一边是理想碰上今年最大的公关事件：MEGA 底盘起火。
这场事故就好似命运女神的惩罚般，要理想把注意力重新聚焦到最核心的问题上：用户价值本身。
随后理想做出了教科书式的公关处理：迅速召回，承担经济损失，一些原本很愤怒的车主看到理想发了召回公告之后说，"很有担当，值得信任。"
然而，不可避免的，召回事件仍引起了部分车主对品牌的信任危机。
社交媒体上，在一些车主晒出自己"召回中标"的帖子后，有用户在帖子下面回复称，其实年初春季养护时，理想可能就已经意识到了问题的严重性，"当时防冻液换了四个多小时，群里就已经有人讨论他们是不是在检查电池了。"
图片来源：小红书
这种"可能知道出事但是没有立刻行动"的焦虑也在社交媒体中传播，很多理想车主发布了带着自己家人一起用车的照片，配文 MEGA 被召回，并称"不知道还要不要继续信任品牌"。
要知道，最初理想 L 系爆火，就是因为从用户角度出发，在所有人一股脑说纯电为王的时候，考虑到了电池、补能技术的不完善，以及长途驾驶的需求，用家庭 + 增程完成了出圈。
现在，纯电 MPV、品牌公关事故，理想的失速正是因为忘记了自己的"初心"，这才是理想真正的问题。
就在三季报发布的前几天，理想的一次闭门会议上提到了另一个必须面对的"真正问题"——小米的竞争。理想内部承认严重低估了小米汽车的竞争实力。这一战略误判，直接影响了其产品规划与市场布局，因此理想计划对未来的研发和产品策略进行全面重塑。
这个"低估"可以解读为两点：1. 低估小米品牌的影响力；2. 低估性价比的重要性，换个说法就是高估了理想在用户心里的溢价。
李想这个时候从"经理人"回归"创始人"配资软件，是必要且及时的，创业者需要持续思考的就是怎么让产品更有价值，被客户接受，怎么让公司在激烈竞争和不断变化的环境中生存下来，而这正是理想现阶段真正的问题。
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